Técnicas de la planeación y control de gestión. Control de gestión (página 2)
TIPOS DE INDICADORES:
Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos.
Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se esta llevando a cabo.
En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería
TIPOS DE INDICADORES:
Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos.
Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y operativa de la gestión empresarial.
TIPOS DE INDICADORES:
Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA.
El resto de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel
CARACTERISTICAS DE UN BUEN INDICADOR:
DISPONIBILIDAD
SIMPLICIDAD
VALIDEZ
CONFIABILIDAD
SENSIBILIDAD
ESPECIFICIDAD
TIPOS DE INDICADORES:
NUMEROS ABSOLUTOS
PROPORCIONES
RAZONES
TASAS
INDICES
Números absolutos:
No permiten inferir RIESGO
¿Limitaciones?
Útiles para dimensionar un evento en términos absolutos
Utilidad de números absolutos
Estimación de requerimientos (camas, RRHH)
Ej. Partos ——> dotación de camas
Consultas ——> dotación de profesionales
Denominadores estables —> estiman riesgo
Tasas
Indicador de riesgo clásico
Compuesto por:
Numerador
Denominador
Amplificador
La tasa es un coeficiente que expresa la relación entre la cantidad y la frecuencia de un fenómeno o un grupo de fenómenos. Se utiliza para indicar la presencia de una situación que no puede ser medida en forma directa
Son probabilidades
Valores entre 0 y 1
Amplificación–> fines de lectura
TMG1957 = 91.506/7.095.000 hab
TMG1957 = 0,0129 ¿ Qué es ese numero?
TMG1957 = 12,9 x 1.000 hab
Tasas brutas o generales
Miden riesgos globales
Son tasas resumen
Ej. TMG
Suelen amplificarse por 1.000 hab para facilitar lectura
Tiempo, lugar, persona
Toda tasa debe referirse a:
Momento en el cual se calcula
Grupo humano al cual se refiere
Lugar
TMG1957 = 12,9 muertes por 1.000 hab en Chile, 1957
Tasas específicas
Estimador de riesgo considerando:
Atributo poblacional de interés
Enfermedad
Sexo
grupo de edad
Otros
Requerimientos
Numerador específico
Mortalidad por enfermedad cardiovascular, según sexo, etc
denominador específico :
población expuesta al riesgo
Tasa mortalidad específica por sexo
Numeradores : 43.690 h 36.567 m
Denominadores 7.336.118 7.485.596
Tasa m.h =5.95 x 1.000 hombres, 1998
Tasa m.m =4.89 x 1.000 mujeres, 1998
Tasa mortalidad específica
lugar de residencia
Numeradores : 67.146 urb 13.111 rural
Denominadores 12.623.059 2.198.655
Tasa m.urb =5.31 x 1.000 hab , 1998
Tasa m.rural =5,96 x 1.000 hab, 1998
Indices
Cuociente entre dos tasas
Una de ellas es tasa de referencia
Tasa m.h =5.95 x 1.000 hombres, 1998
Tasa m.m =4.89 x 1.000 mujeres, 1998
Indice sobremortalidad = 1.22
¿Qué expresan los índices?
Expresan magnitud de exceso de riesgo o de protección
Su lectura es veces más o veces menos
Carecen de Unidades de medida
Utilizados para relacionar tasas
Razones
Poco utilizadas
Establecen relación entre 2 eventos
Numerador y denominador: no relacionados
Ej. Razón de masculinidad
Proporciones
Muy utilizadas
Establecen relación entre 2 eventos
numerador y denominador: relacionados
% muertes Cardiovasc = (22.057/80.257) = 27,5 %
% muertes Tumores = (17.472/80.257) = 21,8 %
% muertes Mal def. = (3.502/80.257) = 4.4 %
Interpretación
Señalan importancia relativa de un evento
OJO: No indican riesgo
No trabajan con población expuesta
Utiles en descripción
control de gestión por centros de responsabilidad
centralización
Gestión y control simples
Toma de decisiones por la alta dirección
Reducida dimensión
Entorno estable
Negocio poco complejo
descentralización
Gestión y control complejas
Toma de decisiones con influencia de la dirección intermedia
Gran dimensión
Entorno dinámico
Negocio complejo
descentralización
Organización de las actividades de la empresa en centros de decisión
En cada centro de decisión se sitúa a una persona en la que se delega autoridad
Esta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias
¿CENTRALIZAR O DESCENTRALIZAR?
¿MODA?
ENTORNO
TIPO/TAMAÑO ORGANIZACIÓN
+
+
CENTRALIZAR
DESCENTRALIZAR
=
SISTEMA CONTROL
SISTEMA CONTROL
centralización versus descentralización
centralización
descentralización
se retiene el control
comunicación fluida
consideración de información relevante dispersa
contabilidad por áreas de responsabilidad
Organización de las actividades de la empresa en centros de decisión
En cada centro de decisión se sitúa a una persona en la que se delega autoridad
Esta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias
descentralización de responsabilidades
Centros de
responsabilidad
Objeto y
objetivo
Controlabilidad
técnicas
tipos de centros de responsabilidad
Centros de coste: el responsable tiene a su cargo los costes
Centros de ingresos: el responsable tiene a su cargo los ingresos
Centros de beneficios: el responsable tiene a su cargo los ingresos y costes
Centros de inversiones: el responsable tiene a su cargo ingresos, costes e inversiones
centros de coste
determinados costes van a ser controlados por el director general
otros costes van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerárquica
centros de ingresos
Determinados ingresos van a ser controlados por el director general
otros ingresos van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerárquica
centros de beneficios
el responsable lo es de algún tipo de resultado económico-financiero
su centro va a tener asignados costes e ingresos
Ventajas de los centros de responsabilidad
mejor atribución sobre las responsabilidades
aprovechar capacidades e información
finalidad
Saber a quién preguntar
?
Saber a quién culpar
atribución de responsabilidades
examen de las posibilidades de influencia, directa e indirecta, que tiene sobre costes, ingresos, etc.
pocos dependen únicamente de un centro en la empresa
controlabilidad
evaluación del rendimiento de los centros
objetivos
establecidos
resultados
reales
desviaciones
posiciones en la elaboración de objetivos
Comunicación
Consulta
Participación
Autonomía
Información e influencia
Comunicación
Consulta
Participación
Autonomía
Información local
Información media
Información distante
control de gestión
facilitar una gestión global del resultado
que sea compatible con una gestión individual del resultado
resultado: resultado económico, contable, fiscal, obtenido o distribuido, ordinario o extraordinario, etc.
Objetivo: obtener beneficios, creación de nuevas líneas de negocio, substitución de líneas de productos, etc.
Medida del rendimiento de las divisiones
centros de inversión
el responsable lo es de algún tipo de rentabilidad sobre las inversiones
su centro va a tener asignados costes, ingresos y activos
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